对于文化整合，与自身企业文化特质相一致的是，复星认为并购后的文化整合不是谁征服谁的问题，而是彼此包容、良性沟通、有机结合，要允许保留对方的企业文化的个性，不能强加于人。复星认为自身的文化有很强的包容性和开放性，是可以容纳一切先进文化的文化。而且，要使自身文化能够体现先进文化的特征，必须与时俱进，通过吸收和融合传统文化以及其他企业文化的精华，不断进行文化创新，通过文化整合，可以对复星原有的企业文化进行不断的提炼和修正，从而使之具有更大的开放性和融合度，始终保持优秀企业文化的品质。并购后如果以侵略者的面目出现，这在中国是不适合的。如果没有良好的沟通和互动，必定会遇到很多麻烦。
复星清楚地认识到，在文化整合中要想把文化冲突的影响降至最低限度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择其中一种文化。罗伯特·W·斯威博士在2002年曾指出，一种导致并购失败的文化整合方式是，收购公司的管理层倾向于把被收购公司融入到本公司已经定型的工作模式中去，而不是去接受或承认被收购公司“文化”的优点和价值。因而问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应权衡长期保留这些差异的利弊得失。如同GE公司在并购后文化整合的做法是，把GE的文化传播给对方企业，并把被收购企业最佳的做法结合到GE的文化中。
众所周知，海尔独特的“文化扩张”方式是其成功地实施并购战略的关键因素，海尔并购对象往往是“休克鱼”，是亏损企业或弱势企业。同时海尔自身文化成熟性和成功性较强，故并购后通过将海尔文化强力灌输过去，通过企业文化及品牌等无形资产来盘活有形资产，实践效果较好。而复星选择的并购目标是“快鱼”和“好鱼”，是强势企业，目标企业过去的成功业绩在一定程度上证明了其现有文化存在的合理性和有效性，并购后文化整合显然不能采用“强力灌输”模式。
在文化整合中的一条重要原则就是不能操之过急，欲速则不达。对被并购企业的改变是渐进的，复星的影响力达到什么程度就做到什么程度，绝对不能替代对方，包办对方。两种不同的企业文化是会互相比较的，看哪种文化能够给员工和企业带来实质利益，不同的文化在碰撞之后，会进行相应调整，去伪存真，真理越辩越明。
复星认为，并购后整合的决定因素不在于谁是大股东，而是在于谁代表了先进文化和先进生产力谁就能影响对方。对方愿意接受复星是因为愿意接受先进的文化和生产力。如果被并购方认为复星的价值观和基本行为假设适合企业内外环境，能够促进企业发展，那么他们会愿意接受复星的企业文化，并以此来改造自己的文化。反之，则会拒绝并购方的文化入侵。从某种意义上讲，管理是一种生产力，先进的管理、科学的管理代表了先进的生产力，如果能代表先进的生产力就一定能对所投资的企业产生影响。复星对下属企业提供的服务概括来说就是两点，即把代表先进生产力的管理方式和先进的企业文化免费传递给对方。
4.发展中解决问题。通常而言，西方企业并购，往往伴随着接二连三的大规模的裁员，目的是精简机构，降低成本，提高企业竞争力。复星在被并购企业的整合中基本上没有采用减员增效这种方式，对于企业现有冗员，提倡通过未来的发展来消化。复星认为裁员是下策，实施起来难度很大，一般不主张采用。复星的经营原则是，不仅要让投资者满意，还要让员工满意，让政府满意。相对而言，中国企业人力成本在企业经营成本中所占比例不是很高，花费精力解聘一些人得到的效益可能远远大于成本，并且国有企业的职工对于裁员的方式心理上准备不足，容易引发不稳定。
人的因素是并购整合中最敏感的因素，处理得不好，会带来巨大的破坏力。“平稳过渡”为复星合作后的基本理念，“急转弯”式的改革易造成人心浮动、市场萎缩、人员流失。复星在管理上很注意对火候的把握，公司管理层认为目前是中国经济大发展时，现在有很多的发展机会，应该优先考虑如何抓住发展机会，而不是简单地通过裁员解决问题。并且在现阶段选择与强势企业合作，相对而言容易规避是否裁员这个难题。
5.在服务中沟通，在沟通中约束。复星在并购后强调4个注入：注入资金，注入机制，注入市场，注入产品。所谓注入资金，不用赘述。注入机制，是指通过复星的介入，帮助被投资的企业实现产权多元化和建立现代法人治理机制，改变原先不科学的决策机制、激励机制等等。注入市场，这也是复星为什么花这么大力气搭建了一个全国性医药流通网络的原因。例如2001年复星通过友谊股份间接控股联华超市，并与有着600多家超市的联华集团签约，联手构筑连锁性的联华复星超市药房：继受让武汉中联、并购北京金象之后，2003年3月复星又与拥有强大的全国性分销网络的中国医药集团总公司合资组建了国药集团医药控股公司，注册资本达10.3亿元，新公司目标是建设成国内销售规模、市场覆盖第一的医药商业企业。通过上述精心布局，可以帮助企业进入一个全国性的药品流通网络，覆盖了全国以华北、华中和华东为核心的最重要的几个药品消费地区，对医药工业企业来说，无疑很有吸引力。注入产品，是指发挥复星在科技、人才、研发方面的优势，根据企业自身特点为他们捉供产品储备，保证其长期稳定的发展。
在复星实业本部，设有战略、财务、法务、市场、销售、研发、质量、生产等17个服务条线。复星要求总部的每个条线都要为所投资的企业提供各项服务，帮助被投资的企业提升管理水平和经营能力，成为他们不可或缺的咨询顾问，这是复星实业总部的角色定位。
此外，为了进一步达到“在服务中沟通，在沟通中约束”的效果，上市公司总部成立了4个专业委员会，分别是市场营销、财务、研发与策略、人力资源专业委员会。它们作为资源共享的载体与平台，一方面为下属各个企业提供良好的服务与相互之间的资源共享的机会，让合作方切实感受到加盟复星后对自身有实实在在的帮助。另一方面可以借此促进包括研发、营销、人力资源和财务管理等方面的资源和技能在并购双方的交流和传播。这些经营资源和职能技能的转移对并购方是非常重要的，因为各种战略能力的转移和运用是企业并购价值创造的根本来源。
一般来说，专业委员会的会长由下属企业的负责人出任，秘书长由总部派员出任。例如通过研发与策略专业委员会，搭建一个平台，促进各企业之间项目合作、技术转让，从而达到下属科研企业与工业企业的强强联合、资源共享的目的。研发专业委员会会长由重庆医药工业研究院院长担任，秘书长由总部发展研究部总监担任。各个专业委员会的建立，是复星建立学习型组织的举措之一。郭广昌强调要“让智慧无边界地流动”，这样才能真正提高企业组织学习力，而学习力是企业核心竞争力的根本表现。
复星清楚地认识到，很多企业选择与复星合作，更多看中合作后复星能给企业价值带来提升。如果合作只是复星占便宜，合作不可能长远。只有复星在合作之后使对方在管理、营销、市场、网络方面得到帮助、有所提升，这样的合作才能创造长远价值。
四、点评
大多数并购都是公司一次性的行为，极少有公司进行经常性并购以至于可以形成一定的固定模式。研究表明，由于并购带来的阵痛和焦虑，包括裁员、重组、权利削减等等，使得对于多数公司来说整合是公司生命期中少有的特殊事件。然而对于少数企业而言，譬如复星实业，资源整合能力或者说产业整合能力正逐渐成为其一项核心竞争力。复星实业通过一系列的并购，业务迅速增长，从1998年末至2002年末，总资产从6.4亿元增加到31.4亿元，主营业务收入从3.4亿元增加到10.3亿元，净利润从6166万元增加到1.47亿元。“在中国，复星的使命就是成为产业整合者，在产业整合中，为股东创造价值，为社会创造价值......复星不仅要贡献利润，还要贡献商业模式(郭广昌，2002年)”。复星实业成功的并购及整合经验为捉高我国企业的并购成功率提供了有益的借鉴，其过人之处主要在于：