复星实业并购整合策略分析

一、公司发展概况

复星实业是上海最早上市的民营企业,其主业是生物医药和健康产业。作为复星集团公司打造医药王国的核心;公司总经理汪群斌先生称,“复星实业的目标是形成生物医药产业的联合舰队以及中国医药新经济的代表”,而实现该目标的手段就是整合药业资源。近几年来,复星实业在医药领域频频出手,并购不断,先后控股豫园商城、友谊股份、重庆药友、重庆医药工业研究院、北京金象,参股河南信阳信生制药、天津药业、武汉中联药业、广西花红药业、国药集团医药控股等企业。


二、并购目标选择:“四项基本原则”

几年来复星一系列的并购比较成功的重要原因之一是并购事先投入的精力很大,精选合作伙伴,考察目标企业经营者团队。复星的选择标准主要是基于对企业文化和管理团队的理解,可以将其概括为以下“四项基本原则”:

第一,与优势团队合作,并且彼此具有较强的文化认同感。在采访过程中,复星集团董事长郭广昌先生总结多年来的一个最关键的投资经验,即从企业的角度来说,要与成功的企业来合作:从与人合作来说,要与有心胸的、有合作力的团队来合作。“虽然你可以购买到成长方式,但是你决不可能购买到转变成卓越公司的方式。两个大型的平庸公司合并在一起,不可能创造出一个卓越的公司 (Jim Collins,2001)。”

在投资方面,复星也吃过一些苦头,曾经贸然涉足不熟悉的领域,结果发现不是自己擅长的,也没有找到合适的人选,最后还好及时撤出。经过反思,在后来的投资决策中复星都会首先考虑到;这是不是适合自己的产业,有没有找到合适的人选。如果某个产业有很好的机会,但没有找到合适的人,对待难得的机会也要敢于说“不”。

对复星而言,投资企业实际是投资人,因而选择优秀的企业家和经营者团队作为合作对象是非常关键的。合适的团队必须要能够彼此认同对方的组织文化,要事先通过沟通来了解对方是否属于“同一类人”,彼此是否有较强的文化认同感,避免为将来合作埋下不协调的因素。企业文化是有个性的,双方的文化差距制约着并购后协同效应的发挥。文化差距越大,两家企业实施整合所需的时间越长,最终实现的价值就会相应越小。把人作为最主要的合作原则的最大好处是,并购后整合会相对比较轻松。并购后还是使用原有的经营团队来发展企业,无非是给他们更好的激励、机制、环境和资源支持。彼得·德鲁克 (Drucker,1981)早就指出:与所有成功的多元化经营一样,要想通过并购来成功地开展多元经营,需要有一个共同的团结核心,必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。

第二,要选择强强联合。即选择国内成功的企业、强势企业作为合作对象,只有这样才能在最短的时间内缩短与跨国公司的差距。

第三,目标企业行业中的地位要名列前茅,该地位是针对在一定市场区域而言。行业内的地位体现在两方面,一是企业现有的市场地位,二是企业的发展速度。

第四,目标企业目前要有比较好的经济效益,满足具体的经济指标。就医药板块而言,要求工业企业的净资产收益率不低于15%,商业企业的净资产收益率不低于10%。此外还有一些其他的量化指标,如目标企业的税后净利润锁定在2000万元以上,销售收入上亿等。


三、复星实业并购整合的艺术

1.带泥土移植。?对于并购后人力资源整合,复星的做法是“带泥土移植”与本土化管理。因为复星所选择的合作对象都是成功企业与优势团队,并购之前对双方团队是否具有较强的文化适应性进行了充分的考察,这些人真正熟悉企业并对企业充满盛情,故并购后不主张替换原有经营团队,而是实施本土化管理。一般而言,除了财务总监之外,复星对被并购企业不派出其他任何高管人员。郭广昌认为,投资一个企业,就是投资一批人,既然选择与该企业合作,就要充分信任原有经营者,经营权仍保留给原有团队。这是因为企业要做好,绝对不光是个人的能力问题,还有文化认可的问题。一个人能力再强,在这个企业能做好,到了另外一个地方,如果彼此没有文化认可,也不行。这是与国外通行的并购整合模式的一个重要区别,复星认为在中国现阶段采用这个商业模式是最好的。

在大多数情况下,并购后稳定人心是首要的工作。经验显示,并购后人力资源整合中往往反响最大的是高级管理人员。如果稳定住了他们,并通过他们稳定住中层骨干,就可以稳定企业大局。对于被并购企业的高级管理人员,复星强调要保持核心团队中核心人物的稳定性,所谓“千军易得,一将难求”。然后由核心人物选择新的经营班子,既要照顾历史的影响,又要考虑企业未来的发展,可以借整合之契机,优化配置企业人力资源的配置。并购后复星强化对人力资本的产权激励,通过经营者持股、年薪制等方式来调动主要经营者的积极性,解决传统国有企业激励不足问题。

复星投资的过程,实际上是与人打交道的过程,做得好,可以达到四两拨千斤的效果。2002年6月,复星通过合资方式控股重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司,两个项目之所以会成功,很大程度上得益于本土化管理。复星非常信任当地的管理团队,对上述两个企业没有派出任何管理人员。与合作的两家企业相比,复星在资本市场上是强者,但在具体产品市场上,则不如人家。复星强调“能者为师,能者为核心”。整合过程中始终把对方当作自己人,与上述两个企业的成功合作在重庆地区传为佳话。复星在合作中,不但得到了企业,而且得到了人心。

对比中国某家著名医药企业,它强调并购后“三个一定要变”:领导班子要变、管理制度要变、企业文化要变。该企业认为如此一来改造一个企业速度会很快,但有时候效果却适得其反,导致了并购双方冲突很大,派过去的人,对方不愿意接受,磨合期反倒很长。当强势企业收购亏损企业或弱势企业时,在双方企业规模、实力相差悬殊的情况下,“几个要变”的整合模式一般行得通。“几个要变’的模式是基于这样的假定:并购方的资源、能力与流程明显强于被并购方,因而通过单方面转移并购方的战略性资源、能力和流程,可以创造价值。而复星收购的是优质资产与优势团队,此方式肯定行不通。不同的商业模式所采用的并购整合方式应该也不一样。

2.运用沟通技巧,注重内部营销。?复星在整合中采取开放式管理,非常注意运用沟通技巧,与被并购方保持良好的沟通渠道,十分尊重对方。如果对方感觉复星合作之前是一张脸,合作后是另一张脸,并购后如果完全以股东名义出现,是来管他们的,产生这种感觉就是复星的失败。复星认为,并购说到底是与人的合作,在并购前期谈判与后期管理整合中要注意运用换位思想,多从对方角度出发来考虑问题。

被并购企业的心态往往很敏感,容易产生挫折感和不平衡。为此复星在日常沟通中很注意措词的运用,从不提“整合”与“管理”,而是提“合作”与“服务”。这种小心谨慎的态度在公司总部也体现得一览无疑,复星从上至下灌输的都是“合作”与“服务”的理念,强调公司总部与所投资的企业的关系,不是上下级的关系。相反公司总部视所投资的企业为客户,非常注重内部营销的运用。只有满意的员工才能产生满意的顾客,要想赢得顾客的满意,首先要让员工满意。在复星,你是看不到强权文化的,而是渗透到骨子里的对人才的充分尊重。

3.开放的文化与开放的心态。从复星自身的文化特质上看,它是一种沟通的文化、分享的文化、团队的文化、学习的文化、感恩的文化。总的目标是建设以“开放型文化,学习型组织、创业型团队”为核心内容的企业文化。这里有两个“开放”:一个是要有“开放的心态”,另一个是“开放的文化”。“开放的文化”产生于“开放的心态”,没有“开放的心态”就不可能培育出“开放的文化”。“开放的心态”包含两方面的含义:一是乐于接纳比自己强的人才加入自己的团队,二是要学习别的企业的长处。企业的经营观概括为九个字“决策、搭台、修正、共成长”,价值观体现在“修身、齐家、立业、助天下”。企业强调“对人感恩,对己克制,对事尽力,对物珍惜”:以发展来吸引人,以事业来凝聚人,以工作来培养人,以业绩来考核人等等。在调研中我们发现,复星的企业文化是一种训练有素的文化,是催化复星成长的酵母,它的上述核心价值在并购后的整合中发挥了关键的作用。

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