企业如何向事业部制方向改造?

中国经济高速发展中,诞生大量跑马圈地类的企业,通过内生成长或并购策略不断扩展商业版图,在主业不断壮大发展的同时,也扩展了大量相关多元化及非相关多元化业务,形成了“集团”架构。企业扩展了新的生存空间及事业平台,但也留下了大量管理命题。

随着企业边际的不断扩张,下属子分公司数量大幅增加,总部面对管理压力,打补丁式的增设部门或增设职能,仍难以满足下属不同业务、不同发展阶段公司的管理诉求,上下矛盾日益尖锐。特别在宏观经济增速放缓的背景下,集团下属业务风险积聚,总部陷入“管不住,管还乱”的怪圈。

这类企业业务规划较大,通常都体现出“集团”的形态,看似形成非常合理的业务逻辑与管理架构,但深入进去,则发现秩序混乱,反应迟缓,风险累积。

集团整体的业务格局或沿相关多元化、价值链、区域三个维度进行快速扩张,对集团整体的管理挑战大幅增加。同时,为提升管理执行效率,强化总部功能完善度,总部机构也在快速膨胀。总部与下属业务间呈现扁平三角型管理格局,关键存在如下几大问题:

1、业务边界不断扩展,业务种类不断增加,总部面临管理幅度过宽,精力不足难以深入业务,难以满足下属单位的个性化、专业化诉求的问题。总部与下属公司间难以形成基于专业对等的对话及决策机制,长期不利于集团的整体运作及规范管理,易造成多方面的管理风险及人事风险。

2、各业务间缺乏协同机制,业务链未得到有效理顺。体现在各类业务内部未实现有效协同及资源共享,即各业务间未释放“1+1〉2”的效益。在同类业务内部,同样无法实现资源的优化配置、经验协同、专业互通及人员流动。

3、围绕各业务的专业化管理平台缺失,不利于各板块的专业化提升,各子分公司自建体系,各自为战资源不足,而欠缺的管理功能也无法通过总部补足。

4、对部分以并购整合为策略的集团来说,因无法形成内部的专业化管理平台,更缺乏有效的专业管理及专业人才输出能力。

此类集团所面临问题的解决策略,在于事业部平台改造。由原有的“集团总部-下属子分公司”管理机体转变为“集团总部-事业部-同类业务子分公司”式的组织架构。

事业部改革要树立正确的观念,重点在于两点:

一、事业部化是去机构臃肿趋向专业简单

集团从两层架构向三层架构转移,并不是集团管理体系的臃肿化。许多企业家担心,原本集团管理秩序及效率已然很低,总部与下属子分公司人员臃肿,如若变成了三层,恐怕会更加臃肿。原有企业两层架构,看似扁平实则无效,总部无法构建能够覆盖各业务类别的管理服务职能,分子公司同样无法“五脏俱全”,但两者的主观惯性导致仅能通过人员增加来弥补专业空白,实则徒劳,客观造成了机构人员臃肿。

而事业部改革恰恰解决了此类弊病,通过构建“小而强”的总部,功能齐全的“事业部”,简化子分公司管理压力,转变为“专业执行机构”的方式,完成了专业资源的聚焦发育,及总部与子分公司的功能转变,大幅去除了专业无效岗位,而增强了各业务板块的专业集约性,不但解决了问题增强了专业穿透力,更集约了人员精简了机构。

二、事业部化是企业强化内功必由之路

事业部制的改造会带来三大改变:

1、总部功能改变:总部是价值创造平台,而非价值消耗平台。在事业部制改造下,总部应成为在战略资源分配(资金、人才),各板块内部协同(1+1>2),战略投资(新机会的发现),业务管理整合(防控风险,释放效益)的关键资源平台。总部应更聚焦宏观的结构效率,提升集团整体的战略生态完善度。

2、专业管理平台的形成:事业部管理平台,应该成为整合下属各子分公司资源,加强内部协同及专业支持的重要管理平台,也应该成为专业板块内人才输出、资金输出、专业输出的重要源头。事业部管理平台的建设,不是凭空成立,而应该基于原有管理资源的再分层及人才的再分配建立。

进一步地,通过科学规范的管理机构设置、职责分工、人才培养及晋升规划、绩效激励政策推行,来完成各事业部板块的专业化平台建设,同时降低对“能人”的过度依赖风险。此外,通过事业部管理平台的建立,公司将形成较高水平线的管理体系,为未来的行业内进一步整合扩张,打下坚实基础。

3、执行平台的聚焦:在事业部机制改造下,原有独自作战的主体将上移关键管理职能,通常是价值链两端职能整合至事业部,而自身业务转变成执行主体,更聚焦于对成本效益的挖掘,释放出运营效率。而专业人才获得了事业部层面更广阔的发展空间,可创造更多价值,也是对原有各子分公司人才的晋升通道开拓,一定程度上也加强了内部人才成长的空间。

在具体的改造执行环节,事业部改造的主体是大型的集团企业,往往面临较为复杂的管理历史及现状,具体的方案设计及执行步骤需要具体问题具体分析,在此便不一一解读。但原则上也需依据企业管理的三段论进行:

1,集团各业务的系统诊断业务及组织规划

对集团现有各业务,展开围绕“战略、组织、人才、文化”的系统诊断。识别风险、问题,厘清问题逻辑,寻找改革思路。

系统诊断,即是帮助集团高层完成对并购后的现有业务的系统思考,同时也是对核心管理层达成变革共识的重要过程。

在系统诊断的基础上,完成对并购后的业务及组织的系统梳理,及组织变革的系统规划。

现有业务整合战略,需要基于集团未来各业务战略布局进行设计,统筹思考。需要完成对现有业务发展路径、主次先后、资源配置的系统描述。这是集团整体战略的“果”,也是集团下一步战略路径的“因”。

在此基础上,结合现阶段管理基础,系统筹划组织变革的路径,明确各阶段组织变革的重点及配套工作,构建清晰的改革路线图。

2,集团整体组织结构设计、职能梳理及管控授权政策制定

对标战略及组织规划,系统设计现阶段可实施的集团组织架构(从集团、下属事业部、实体公司层面整体考量),绘制整体组织架构图景,明确各层管理平台的定位,进行部门设计,厘清部门间的管理管控、汇报及工作关系。

基于部门定位,详细梳理总部、事业部各部门职责,界定工作边界及工作价值,并结合人才引入、管理逐步成熟化等因素,规划各部门的职责发育时间表,确保各部门步调统一,稳步落地。

根据总部及事业部平台的建立,厘清总部各部门对事业部平台的管控授权方式,细化对应各线条管理关系。同时,厘清总部及各事业部平台的重大决策事项、决策流程及决策依据、决策机制,实现对各环节的有效管控,提升决策效率及准确性。

3,集团总部关键岗位的任职资格团队组建工作

基于机构建设及职能落地要求,需要对关键岗位的任职资格进行详尽描述,以确保人才引入匹配性,同时,为现有人才明确能力提升路径,最大限度的确保人岗匹配性。

对于内部人才,需基于系统的内部人才盘点,结合未来组织规划布局及人才自身诉求,及多方面因素,进行关键人力资源的更优化配置。

对于外部人才,特别针对总部组建,需要明确集团整体雇主品牌策略,结合战略要求,提升对外部(全国)人才的吸引力度。展开相应的人才库建设、人才孵化(管培)计划、招聘渠道开拓(包括协助对接外部猎头机构),并辅助进行人才甄选等相关工作。

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